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本質的価値の定義

本質的価値の定義
「DXは、単なるデジタル化ではありません。過去のビジネスの情報化、デジタル化の延長で考えてはいけないのです。
産業革命と同様規模の変化が足元で進行している危機感の必要性を示唆しています。効率を追求するだけでなく、イノベーションを興す“攻めのDX”として考えなければなりません。商品・サービス・プロセスの情報化ではなく、 組織・ビジネス・企業文化の変革が必要なのです。
この変化を目先の改善と捉えるのではなく、大きな視点で組織・ビジネス・企業を変える必要性を指摘しています。この現代では、 変化できないことはリスクになりえます」と述べています。
そもそもが改善の延長戦でとらえるか、デジタルを起点に抜本的な改革と捉えられるかやはりポイントです。 引用元:クラウドERP実践ポータル

DXの目的・本質とは?意味・定義を3匹の子ぶたでわかりやすく解説

ビジネススキルを身につけたい

DXの目的・本質を以下の観点で解説していきます。
・そもそもDXの定義とは何か?
・DXの定義から考える目的とは?
・DXの本質とは?

「DXは、単なるデジタル化ではありません。過去のビジネスの情報化、デジタル化の延長で考えてはいけないのです。効率を追求するだけでなく、イノベーションを興す“攻めのDX”として考えなければなりません。商品・サービス・プロセスの情報化ではなく、 組織・ビジネス・企業文化の変革が必要なのです。この現代では、 変化できないことはリスクになりえます」と述べています。

引用元:クラウドERP実践ポータル

✓記事の信ぴょう性

グルー

そもそもDXの定義とは何か?

IPA(情報処理推進機構)のDXの定義
経済産業省のDXの定義

IDC Japan社による定義

IPA(情報処理推進機構)のDXの定義

経済産業省のDXの定義

図1.DXとは(出典:ITR)

図1.DXとは(出典:ITR)

「企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、 データとデジタル技術を活用して 、顧客や社会のニーズを基に、 製品やサービス、ビジネスモデルを変革 するとともに、 業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革 し、 競争上の優位性を確立 すること」

引用:DXレポート

IDC Japan社DXの定義

企業が外部エコシステム(顧客、市場)の破壊的な変化に対応しつつ、内部エコシステム(組織、文化、従業員)の変革を牽引しながら、 第3のプラットフォーム (クラウド、モビリティ、ビッグデータ/アナリティクス、ソーシャル技術)を利用して、新しい製品やサービス、新しいビジネスモデルを通して、ネットとリアルの両面での 本質的価値の定義 顧客エクスペリエンス(経験、体験)の変革 を図ることで価値を創出し、 競争上の優位性を確立 すること

引用元:WIKI

まとめると、
DXの定義は、
①データとデジタル技術を活用し 、
②ビジネスモデルを変革し=顧客のエクスペリエンスを変革 し
③競争上の優位性を確保する事
となります。

Digital化は手段であり、Transformationが目的が重要です。

DXの定義から考える目的とは?3匹の子ぶたの例で解説

データとデジタル技術を活用し= わら・木・レンガを活用し
ビジネスモデルを変革し= 住む場所を創造し
競争上の優位性を確保する事= ほかの豚ちゃんよりも頑丈なお家を構築する
です。

そして、豚ちゃんによってお家を構築する手段=ツールが違うのもポイントです。いずれの豚ちゃんも狼からお家を守るという目的は一緒なのもポイントです。

産業革命の歴史

時期変化を一言でいうと
第一次産業革命18世紀石炭燃料を用いた軽工業の機械化
第二次産業革命19世紀半ば
~20世紀初頭
石油燃料を用いた重工業の機械化・大量生産化
第三次産業革命1970年代初頭機械による単純作業の自動化
第四次産業革命2010年代~機械による知的活動の自動化・個別生産化
データのじかん

この「デジタルシフトが欠落すると将来競合にやられるかも?」の腹落ち、危機感の認識が非常に重要です。

DXの本質とは?

「DXは、単なるデジタル化ではありません。過去のビジネスの情報化、デジタル化の延長で考えてはいけないのです。
産業革命と同様規模の変化が足元で進行している危機感の必要性を示唆しています。

効率を追求するだけでなく、イノベーションを興す“攻めのDX”として考えなければなりません。商品・サービス・プロセスの情報化ではなく、 組織・ビジネス・企業文化の変革が必要なのです。
この変化を目先の改善と捉えるのではなく、大きな視点で組織・ビジネス・企業を変える必要性を指摘しています。

この現代では、 変化できないことはリスクになりえます」と述べています。
そもそもが改善の延長戦でとらえるか、デジタルを起点に抜本的な改革と捉えられるかやはりポイントです。

引用元:クラウドERP実践ポータル

DXの本質は、
①データとデジタル技術を活用し、
②ビジネスモデルを変革し=顧客のエクスペリエンスを変革し
③競争上の優位性を確保する事
になります。
①は手段
②は対象
③が目的
です。

freeeに学ぶAI開発で本質的価値を提供する方法――データサイエンスで資金繰りの悩みを解決

Photo 本質的価値の定義 by burst

資金繰り状況を予測する「資金繰り改善ナビ」

繰り返しになりますが、資金繰り表のポイントは「経営者の考える将来の事業予測がどのようなものか」にあります。我々が資金繰り表の自動生成にチャレンジする際、強く意識したのは我々の提供する予測結果が、ユーザーにとって「使えるもの」でなければ、このプロダクトは意味がないという点です。

データサイエンスで価値を生み出すAIラボの取り組み

データサイエンス側から価値の解像度を上げる

資金繰り改善ナビの開発の話が始まって最初に取り組んだことはデータサイエンスの文脈でユーザーへ提供する価値の解像度を上げることでした。プロダクトサイド(PdMおよびビジネスサイド)が事前に検討した提供価値の話を元に、データサイエンスの知見からより深く分析します。

動くものを見て改善する

Photo by KOBU Agency on Unsplash

課題を鮮明にした上で、次の工程としてモデリングへと入ります。そのとき重要視したことは動くものや結果を出力し、それをもとにプロダクトサイドと継続的に対話することです。

このような問題を解決するため、仮説からプロトタイプを作成し、推測結果をグラフにしてプロダクトサイドと見ながら課題点を模索していく時間(2〜4週間に1回ほど)を明確に作りました。この時間ではお互いに結果を見ながらざっくばらんに思っていることを相談していきます。

より良い価値を提供するために

鬼木 洋平
新卒で入社した航空会社で国際線WEBサイトのProduct/Project Managerなどを担当。その後、コンサルティングファームに転職し、M&A後の統合プロセスや北米ITベンチャーのAPACマーケティングプラン立案などに携わる。2018年にfreeeにジョイン。Product Managerとして、資金繰り改善ナビや創業融資freeeなど新プロダクト立ち上げを主に担当。

薄井 研二
freee株式会社所属の機械学習エンジニア。AI技術の関わるプロジェクトで企画から研究開発、実装と幅広く担当する。どちらかというとデータ分析や企画が好き。前職では金融工学や自然言語処理を用いた投資家向け商品の開発に従事。最近の趣味はアカペラとVTuberとTwitter。
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本質的価値の定義

#ブランディングを起点とすると、「PR」の本質が見えてくる。 | 事業変革のヒントが見つかるリブランディングマガジン

  • #ブランディングを起点とすると、「PR」の本質が見えてくる。

ブランディングを起点とすると「PR」の本質が見えてくる(リブランドならYRK&)(BtoBブランディング)

そもそも PRとは?

ブランディングを起点とすると、「PR」の本質が見えてくる_image01(リブランドならYRK&)(BtoBブランディング)

そもそも PRは、1775 年に始まったアメリカの独立戦争が起源とされています。かつてイギリスの植民地であったアメリカが独立するためには、民衆と想いを共有し、共に行動を起こすことが必要であり、世の中との関係構築を実現しなければならなかったのです。ここから、PRという概念が生まれました。元々政治的な要素が強かった PRですが、歴史を重ねていくうちに、マーケティングの一部となったのです。

世界のPRと日本のPRの違い

2-1 世界のPRの捉え方

こうした時代背景からアメリカは、いち早く PRをビジネスにうまく取り入れ、経済発展を実現させた国の一つです。マーケティングの世界で広告代理店が主に最前線に立っている日本に対し、アメリカでは PR会社が最前線に立っています。世界的にファンが多いブランドや世界的企業を数多く輩出しているアメリカではPRという戦略が非常に重要視されているのです。

本質的な幸せに気づくほど、人も組織も変わる。|起業家・斉藤徹ロングインタビュー③

GAFAの覇権は、コロナ後も続くのでしょうか。日本IBMを退職して起業し、何度も倒産寸前まで追い込まれ、それを乗り越えてきた起業家の斉藤徹さんは5月19日発売の新刊『業界破壊企業』で、今、かつてのGAFAのように業界を破壊しているイノベーション企業をピックアップして解説しました。
本書を読めば、イノベーションはどうやって起こすのか、イノベーションを起こすのはどんな人なのか、ポストコロナの時代に生き延びるのはどんなイノベーション企業なのかがわかります。
それを知ると、イノベーションがぐんと身近になります。大規模な技術革新はムリでも仕事の現場で小さな革新を生むことは可能です。
コロナ後を見据え、自分にとってのイノベーションとは何かを、斉藤さんと一緒に考えてみませんか。 取材・文=今泉愛子

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そもそもイノベーションとは何か

――斉藤さんは、イノベーションについても詳しく説明しています。起業を考える人だけではなく、企業で働くビジネスマンにも仕事のやり方として参考になる部分が多いですよね。社内でも常に「新しいことをやれ」「何か企画を考えろ」と言われますから。

斉藤 イノベーションを、まず「価値創造タイプ」と「価格破壊タイプ」に分けて解説しました。「価値創造タイプ」は、外で気軽に音楽を聴けるようにしたソニーのウォークマン、「価格破壊タイプ」は、びっくりするような安価で服を提供したユニクロと言えば、わかりやすいでしょう。

――『業界破壊企業』では、最新スタートアップ約20社を、さらにそこから「プラットフォーム型」「ビジネスモデル型」「テクノロジー型」に分類しています。

斉藤 「プラットフォーム型」は、airbnbやトラック輸送のマッチングを手掛けるConvoy(コンボイ)、「ビジネスモデル型」は、オンラインフィットネスを提案するPeloton(ペロトン)、「テクノロジー型」は、排気ガスやゴミから新しいエネルギー資源を生み出すLanza Tech(ランザテック)などを詳しく紹介しました。

――こうしたビジネス事例は、新しい企画を考える上でとても参考になります。

斉藤 新しいことはもちろんそうですし、今、やっていることに対しても、自分の中で意味づけや価値を再定義するきっかけになるといいですね。これまで忙しさに埋没していたところから一歩離れて、自分の仕事なり、職場なりを見られるようになって、今、自分がやっている仕事はどういう価値を世の中に生み出して、どういう人たちを幸せにしているんだろうか。どういう人が自分の仕事によって笑顔になるんだろうかと、問い直す。
人々の笑顔が思い浮かぶと、多くの仕事は楽しくなります。顔を見ずに数字ばかりが前面に出てくると、辛くなってしまうんです。自分の成長を感じて、自分の幸せを基点にして、その幸せが伝播していく。それは新しいイノベーションであっても、今やっている仕事でも同じですから、わざわざ新しいことをやらなくても、目の前にある仕事を自分の中で再定義して、意味づけしなおせば、ハッピーイノベーションになります。

――取り組み方を変えるだけでも新しいことができる。まさに働き方改革です。

斉藤 ゼロから仕事を見直して、自分にはこんな貢献できるんだと再定義する。今、生まれつもりになって、目の前にある仕事を再認識できたらいいですよね。

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⻫藤徹(さいとう とおる) プロフィール
株式会社ループス・コミュニケーションズ 代表取締役。ビジネス・ブレークスルー大学教授。専門分野はイノベーションと組織論。30年近い起業家経験をいかし、Z世代の若者たちとともに、実践的な学びの場、幸せ視点の経営学とイノベーションを広めている。『再起動(リブート)』(ダイヤモンド社)、『BEソーシャル!』(日本経済新聞出版社)、『ソーシャルシフト』(日本経済新聞出版社) など著書多数。

儲けより何に投資するかを考える時代

――投資家の人たちにもとても有益な情報源になります。

斉藤 起業家からすれば、今はお金に対する需要が減っているんです。世の中全体でお金の価値が減っていて、人の価値が高まっているんです。大きな資本はそれほど必要とされなくなっているんです。だから資本家は、環境や社会に配慮した企業に向けたESG投資にも目を向けるようになるでしょう。お金は墓に持っていけないんだから、今の幸せに投資する。そのためには周りの人の笑顔が大切だと。コロナをきっかけに多くの方が気づき始めていると思います。
これまでのようにお金を投資して、儲ける、利ざやを抜くということよりも、いかに自分の投資活動が世の中に価値を提供するかを考えてほしい。その行動が人々の笑顔を増やすのか、それとも地球の環境を良くするのか、社会の二極化をなくすのかと。投資家こそ本質的な幸せに目覚めてほしいですし、実際、すでに目覚めている人は多いです。

――ハッピーイノベーションは、投資家にとっても注目のポイントですね。

斉藤 もちろんすべての投資家がそうではないんです。ヘッジファンドの人たちはそう簡単には変わらないですし、大きく世界を動かしている人たち、政治家や企業のトップ、大きなお金を動かしている投資家は、やっぱりコントロールフリークなところがありますから、そう簡単には変わりません。彼らが変わるときが、本当に世の中が変わる時だと思いますけど。

――それはまだ少し時間がかかりますか。

斉藤 逆に聞きたいですよね。あなたたちはいつ頃、本当の幸せに気づきますかって(笑)。ただ、アメリカでもトランプが大統領になったことによって初めて、トランプ政治のいいところや問題点に気がつくわけですから。コロナもある意味では、人々に気づきを与えています。

――興味深かったのは、破壊的なイノベーションを起こした50社の創業者を調べたところ、なんと4割が1981年以降に生まれたミレニアル世代だったとか。

斉藤 彼らが社会の中核にくれば、きっと大きく変わります。アメリカの人口比ではすでにミレニアル世代が53%くらい。日本はまだ37%なので遅れますが。

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ビジネスマンが社内で起こすイノベーション

――企業勤務のビジネスマンもこれからは起業家マインドを持って仕事するようになりそうです。

斉藤 なると思います。それは、いわゆるオーナーシップといわれるもので、起業家は100%オーナーシップを持って仕事をしていますけれど、ビジネスマンもそれに近い形になります。今、目の前にある仕事に対しては、私がオーナーシップを持ってやるんだというような感覚を持つ人が増えるでしょう。

――その時、斉藤さんが紹介している一つひとつの企業の事例も、自分の仕事の現場に生かせます。

斉藤 生かしていただきたいですね。企業で仕事をする人も、きっとそういった変化があります。働く人たちが反応的ではなくて、主体的になりつつあるんです。七つの習慣のうちの第一の習慣です。主体性を持って自分の仕事に関るということ。

――コロナがその契機になりますか?

斉藤 今回のことで多くの人は、強制的に会社との距離が離れました。これまで会社の忙しさの中に埋没して、通勤電車に揺られて会社に行くと会社の文化にどっぷりと浸ります。家に帰れば普通の自分に戻るのですが、会社にいる時は戦場にいるような気分に近かった。

――朝の通勤電車には独特の倦怠感があります。

斉藤 でも家で仕事をするようになると、通勤電車に乗らなくて済むし、とても客観的に会社のことを見るようになりました。会社って何だったんだろう。オフィスは本当に必要なのか。自分の仕事は誰の役に立っているのか。どういう価値を生んでいるんだろう。あるいは管理職や会社の偉い人たちはいったいどんな価値を生んでいるんだろう、と。いろいろなことに気がつき始めているんです。さらに家庭との間がとけていきますから、非常に人間的な感覚に戻ります。だから、本質的な幸せに気がつきやすくなる。

――例えばこれまでは、上司へのごますりがうまくて、人の成果をうまいこと横取りするような人が出世していたけれど、これからは、仲間の共感が得られないと出世できないようになりそうです。

斉藤 すべての人は、自分が主人公で生きています。ただ幸せになりたい、どうすれば幸せになれるかに対して誤解があるんです。お金を追求したり、地位を追求したりすることで幸せになれると思っている人は、人間関係が悪くなったり、孤立したりしてもお金や地位を追求してしまう。

――それが幸せだと誤解しているから。

斉藤 資本の原理で動いていると、それが当たり前と感じてしまうんです。だけどこれから本質的な幸せに気づく人たちがどんどん増えていきます。幸せを求めていくと、お金だけあればいいのではなく、自分の内側が大切だと気がつくんです。自分の成長や人間関係、帰属している組織や社会に対する貢献などが本質的な幸せに結びつく。そのことに気がつけば気がつくほど、幸せ指向になります。自分自身も変わっていくでしょうし、人が変われば組織も変わっていくでしょう。

――静かに革命が起きていきそうです。

斉藤 人間にとって、最大の原動力は「幸せになりたい気持ち」ですからね。ただ、どうしてもこういう時は二極化します。僕みたいに、人のつながりが大切だと気づく人が増える一方で、なるべく人と関わらないで済ませたいという人も増えます。国境は封鎖すべきだと考える人もいるかもしれない。

――どちら側の人が増えるということではなく、二極化すると。

斉藤 最終的にはみんな幸せのために生きているので、100年、1000年と長い目で見ると、みんなが幸せになる方向に行くことは間違いないんです。歴史を見れば明らかです。でも一時的には目先のことを求めるので、どっちに振れるかわからない。

――自分にとって何が幸せかを真剣に考える必要がありますね。大規模な変革をすぐに起こすことはできませんが、内側から小さなハッピーイノベーションを起こせば、周りの人たちの共感を生み、自然に広がっていく。そういう世界にシフトしつつありますね。

「マジ価値」のもとではみんなが対等。freeeはなぜカルチャーを大切にするのか?

メンバーが同じ方向を向いて事業に取り組み、会社を成長させていくために欠かせないミッションやビジョン。スタートアップやベンチャーにおいても、採用時から繰り返し自社のミッションやビジョンを伝え、自社へのカルチャーフィットを重視している企業は多いだろう。
クラウド会計ソフトを提供するfreeeがカルチャーの軸に据えているのは「マジ価値」。
「マジ価値」とは、「本質的(マジ)で価値ある」の略で、ユーザーにとって本質的な価値があると自信を持って言えることをする、という思いが込められた言葉。そしてこの「マジ価値」を“届けきる”までがfreeeのコミットメントだ。
freeeカルチャー推進部部長の辻本祐佳さんは「freeeは“マジ価値”のもとで全てのメンバーが平等。誰もがマジ価値を追求し、『それは本当に“マジ価値”?』『他にも方法があるのでは?』と議論できる空気があります」と、あくまでも「マジ価値」を追求し続けるカルチャーについて語る。
freeeはなぜこれほど「マジ価値」を追求する空気が浸透しているのか。カルチャー推進担当者の役割はどのようなところにあるのだろうか。

freee株式会社 経営管理本部カルチャー推進部部長 辻本祐佳(つじもとゆか)

freeeの根幹に息づく「マジ価値」とは

――「マジ価値」がfreeeにとってなぜ大切なのかを教えていただけますか。

辻本 2012年のfreee創業時から代表の佐々木をはじめとするメンバー間で共有されてきた考え方で、freeeのミッションである「スモールビジネスを、世界の主役に。」を実現するために欠かせないものだからです。創業当時は「スモールビジネスに携わるすべての人が、創造的な活動にフォーカスできるように」というより具体的なミッションを掲げていました。

――「マジ価値」が意味する“本質的な価値”とはどういうことですか?

辻本 重要なのは“ユーザーにとって本質的である”ということです。例えば、個人でうどん店を営むオーナーがいたとします。個人経営なので、うどんの提供以外にも会計や経理作業といった関連業務にリソースを割かれている。そこで「入力が楽になる」というプロダクトを提供することもできるのですが、私たちが考えたいのはそれよりも一歩踏み込んだ「そもそも入力をしなくてよい」というプロダクトの提供です。

ミッションを実現するための「マジ価値2原則」と5つの「マジ価値指針」

――「マジ価値」をもとにした「マジ価値2原則」などもありますね。これらが決まった経緯を教えてください。

辻本 現在、freeeは従業員数500名以上にまで成長し、さらなる拡大を目指す中で「このままの価値基準だけでよいのか」「freeeの価値観を再定義しよう」という意見があり、2018年からカルチャーの再定義プロジェクトが動くことになりました。「マジ価値2原則」と「5つのマジ価値指針」は、そのプロジェクトの集大成として、freeeのメンバーに共通する価値観を言語化したものです。

――その下に続く「マジ価値指針」についても教えてください。

【freeeのマジ価値指針】
1、 理想ドリブン…理想から考える。現在のリソースやスキルにとらわれず挑戦しつづける。
2、アウトプット→思考…まず、アウトプットする。そして考え、改善する。
3、 Hack Everything★…取り組んでいることや持っているリソースの性質を深く理解する。その上で枠を超えて発想する。
4、ジブンゴーストバスター…自分が今向き合いたいジブンゴーストを言語化し、それに対するフィードバックを貪欲に求め、立ち向かっていく。
5、あえて、共有する…人とチームを知る。知られるように共有する。オープンにフィードバックしあうことで一緒に成長する。

――こうした原則や価値指針を定義したことで、社員に何か変化はありましたか?

辻本 ありました! と言いたいところですが、これらはfreeeにもともとあった価値観なので、定義したからといって急に何かが変わった、というようなことはないんですよ(笑)。

「マジ価値」を求め続けるカルチャーが、freeeの成長を支えてきた

――カルチャーフィットを重視する企業も多いですが、カルチャーとはどのようなものだと思いますか?

辻本 私は、社内にある価値基準にもとづいてメンバーがとる行動と、その結果に生まれるものがカルチャーだと考えています。freeeとして「“マジ価値”を届けきる」ために必要なのは2原則に基づくマインドと5つの指針。それに基づいてメンバーが行動していくことで醸成される「マジ価値」への真摯さこそがfreeeのカルチャーであり、成長の原動力であるはずです。

――会社の成長には、カルチャーの浸透が大きな役割を果たしているのですね。

辻本 そうですね。マジで価値ある=本質的な価値がある、そのためには先ほどもお話ししたように、今まさに顕在化しているユーザーニーズのさらに奥にある“目的”を考えることも必要です。今はまだ存在しないものを見つける必要もあり、「マジ価値」を考え抜くのはとてもハードな作業。

インプットとアウトプットのくり返しで、自社のカルチャーを“自分ゴト”にする

――こうしたカルチャーや行動指針に関する言葉を新たに言語化した場合、形骸化してしまうケースもありますが、freeeではどのように浸透させているのでしょうか。

辻本 価値基準などの言葉を設定しただけで満足してしまうと、社員に浸透せずに形骸化してしまう可能性が高いと考えています。私たちカルチャー推進部が心がけているのは、インプットとアウトプットを続けること。

――freeeではどのように行われていますか?

辻本 「ムーブメント型チーム」を例にすると、その言葉を見ただけでは「どういうこと?」と疑問を感じるか、なんとなく意味だけを理解して「そういうことね」とわかったつもりになってしまうことが多いでしょう。

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